La crisis provocada por la pandemia nos ha enseñado muchas cosas, y a nivel empresarial, considero que una de las más destacadas, es la necesidad de una transformación en el liderazgo, hacia un liderazgo más humanista, que ponga su eje de actuación en las personas.

Mi experiencia profesional, acompañando y mentorizando a líderes de empresas y organizaciones, me lo ha demostrado. Y así lo refleja también un reciente estudio delBoston Consulting Group, publicado el pasado otoño, en el que la entrevista a cuatro mil profesionales de cuatro países europeos, pone de manifiesto que la característica mejor valorada de un líder es su capacidad de gestión de personas.

Y mi experiencia personal, donde me he tenido que enfrentar a otro tipo de crisis, como las que relato en mi libro «Gladiador o Esclavo, tú decides», me demuestra que la gestión humana es una de las piezas fundamentales para poder adaptarnos al cambio o fomentar el cambio necesario en nuestra organización, para crecer, para sortear obstáculos, para seguir adelante.

“…la gestión humana, es una de las piezas fundamentales para poder adaptarnos al cambio o fomentar el cambio necesario en nuestra organización, para crecer, para sortear obstáculos, para seguir adelante”.

Parte de mi trabajo, a través de conferencias, jornadas de concienciación, de acompañamiento en las organizaciones, y con el objetivo de humanizar las organizaciones, consiste en implementar todas las voces del sistema, independientemente de su cargo en la empresa.

A través de la indagación apreciativa, desde la escucha activa, reúno sus impresiones y lo mejor de cada uno, de manera transversal, para entender qué es lo que más valoran en sus líderes.

Y con toda la información recogida, el mensaje es muy claro: los trabajadores/as quieren ser valorados por quiénes son y no solo por lo que hacen.

“…los trabajadores/as quieren ser valorados por quiénes son y no solo por lo que hacen”.

Liderar a personas

Un buen líder no debe olvidar la gestión estratégica y el análisis de resultado, pero lo que la experiencia me muestra, es que lo que debe anteponer, es la gestión humana. Las personas son el activo más importante que tiene una empresa u organización, y el líder tiene que ser consciente de ello, reconocer su importancia y asumir su responsabilidad en base a ello.

“Las personas son el activo más importante que tiene una empresa u organización, y el líder tiene que ser consciente de ello…”.

Heart vs. head

Lo que las empresas esperaban de sus líderes, era que tuvieran capacidad de gestión estratégica (head), valorando esta cualidad en mayor porcentaje. La gestión humana, la gestión de personas (heart), quedaba relegada a un segundo, o incluso, un tercer plano. Y eso es lo que ha cambiado.

Las cualidades«head» e incluso las «hands» (las cualidades orientadas a la obtención de resultados), tienen que convivir en perfecta armonía con las cualidades «heart» de un buen líder, quien tiene que tener una visión firme, pero flexible, que combine habilidades de liderazgo práctico con una empatía constante.

Liderazgo transformacional desde el ser

Tenemos que enfocarnos en un liderazgo desde el «ser», desde el corazón, y no desde el «tener».

Necesitamos trabajar centrándonos en el activo más importante que tienen las organizaciones: sus empleados, y focalizar el esfuerzo en situarlos en el centro de sus estrategias.

Los líderes facilitadores del cambio tienen que tener en cuenta los intereses de las personas que forman parte de su equipo, su capacidad de crecimiento, su ambición, su equilibrio vital…

“Los líderes facilitadores del cambio tienen que tener en cuenta los intereses de las personas que forman parte de su equipo…”.

Es fundamental detectar e integrar el talento de las personas en el ecosistema empresarial. Y para ello, un líder por el cambio debe tener flexibilidad, capacidad de adaptación y aprendizaje, para enfocar la energía para afrontar una situación como en la que nos encontramos actualmente.

Qué me ha enseñado mi propio liderazgo empresarial

Cuando entré a trabajar en la empresa familiar, hace más de 24 años, me encontré con un liderazgo vertical, implantado durante más de tres décadas, que había provocado un bloqueo en la comunicación.

El primer análisis que hice sobre la situación de la empresa estaba centrado en la gestión estratégica y de resultados (head & hands).

Fue fácil detectar dónde residían los problemas que estaban afectando negativamente a la productividad de la compañía.

Sabía que tenía que hacer algo al respecto, con relación a la estrategia financiera y productiva de la empresa. Pero lo primero que hice fue bajar a la base de producción y presentarme a los trabajadores.

Todavía recuerdo sus reticentes reacciones ante la presencia de una directiva y su intención de acercamiento. Pero yo quería saber qué hacían, cuáles eran sus cometidos en esa cadena de producción, aunque principalmente, me interesaba saber quiénes eran

“…yo quería saber qué hacían, cuáles eran sus cometidos en esa cadena de producción, aunque principalmente, me interesaba saber quiénes eran”.

No fue fácil, pues de inmediato entendí que un sentimiento de desconfianza estaba fuertemente arraigado. Habían estado mucho tiempo sintiéndose «fuera» de la organización, posiblemente por la dificultad para la comunicación con el líder y dueño de la empresa.

Es una situación que sufren muchas organizaciones, en las que se genera una distancia entre los cargos directivos y los trabajadores, que se va agrandando con el paso del tiempo, y que cada vez resulta más difícil de franquear. Ese liderazgo vertical genera la sensación de inaccesibilidad, de situaciones opuestas, de enfrentamiento en lugar de colaboración.

“…el liderazgo vertical genera la sensación de inaccesibilidad, de situaciones opuestas, de enfrentamiento en lugar de colaboración…”.

Ese fue uno de los primeros y más complicados pasos que acometí tras mi incorporación a la compañía. Y eso me permitió conocer, de primera mano, dónde estaban los principales problemas y dónde encontrar la solución.

Tuve que tomar decisiones muy complicadas, y algunas de ellas tuvieron consecuencias negativas en mi vida personal. Tuve miedo, un miedo muy real. Porque muchas veces nos cuesta tomar decisiones por miedo a las consecuencias, al fracaso, miedo a lo que pueda pasar, porque lo visualizamos y lo convertimos en una opción, aunque realmente no exista. En mi caso, el miedo fue real, yo fui amenazada, y sentí que mi vida estaba en peligro. Fue una época muy complicada en España.

Y en algún momento tuve la tentación de salir huyendo, pero no lo hice. Me enfrenté al miedo, a las amenazas y también a las advertencias y desacuerdos de mi amado “Aita” padre y mentor. Porque había conseguido una visión muy clara de la situación, sabía perfectamente el escenario en el que me movía, y era perfectamente consciente de lo que había ido a hacer, de cuál era mi misión, mi propósito.

Así que tomé acción y provoqué la transformación necesaria para crecer y mejorar. A día de hoy, y después de 50 años, la empresa no solo sigue en pie, sino que está “completamente reinventada”, en un modelo de negocio completamente diferente al concebido inicialmente. Este es el cambio, ésta es la innovación.

Todo lo que he vivido y he aprendido, tanto con mis propias experiencias como la formación en la que he invertido, me ha llevado a continuar mi camino para propulsar la figura de los líderes facilitadores del cambio.

Cuando comencé mi andadura, actué siendo fiel a mis principios y valores, sabiendo que la flexibilidad, la empatía, la capacidad de escucha, la determinación y el coraje, eran recursos con los que contaba y que podrían servirme de ayuda en mi propósito.

“…sabiendo que la flexibilidad, la empatía, la capacidad de escucha, la determinación y el coraje, eran recursos con los que contaba y que podrían servirme de ayuda en mi propósito”.

Ahora, 24 años después, y tras seguir trabajando con otras compañías y empresas que necesitaban dar un giro a su trayectoria para seguir avanzando, tengo muy claro que esas características son necesarias para un líder facilitador del cambio. Para líderes que se centran en la gestión del factor humano, que no relegan esa área de su liderazgo a un plano inferior. Porque las personas que trabajan en una organización quieren sentirse valoradas, que su opinión sea escuchada, que se cuenta con ellas, porque son el principal activo de la organización. Porque también tienen un propósito, y quieren que sus líderes lo conozcan, para tener la oportunidad de trabajar de manera alineada.

Y los líderes tienen que ser conscientes, de que esa es la mejor manera de trabajar conjuntamente, de aunar esfuerzos, de caminar en la misma dirección y con la misma visión, para co-crear el futuro deseado y necesario, desde nuestra situación económica y personal actual.

Loida Primo